变革不再仰仗个人英雄，时代需要“系统领导者”｜集合影响力

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越来越多人意识到，在如今的信息化社会里，变革可不能再仰仗个人英雄主义，而需要不同组织，部门甚至国家进行前所未有的合作。

为此，许多人正试图采取系统性的新方案，这些新方法不再停留在表面，而是点燃和指导更深层次的变革。

这样的变革正需要一种独特的领导者，即系统领导者。这样的领导者应该具有纵览全局、不断反思、积极解决问题的核心竞争力，从最有利于集体的视角出发考虑问题，帮助组织建立合作取得成就的信心。

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议题编辑：刘新童学术顾问：尹珏林作者：彼得·圣吉、哈尔·汉密尔顿、约翰·卡尼亚译者：刘洋

2013年底，纳尔逊·曼德拉逝世，对于全世界而言一个成就非凡的生命离开了。但他的离世并没有停止他对南非乃至整个世界的持续影响。

尤其重要的是，曼德拉体现了一个系统领导者的特征，他激发了集体领导力的产生。曼德拉采取了无数种大大小小的干预措施， 把四分五裂的国家中残存的力量聚集起来，一起面对共同挑战，建立一个新国家。

▲曼德拉

从1990年出狱到1994年第一次公开选举之前，曼德拉将以前被禁止的黑人政党聚集在一起，共同勾画南非未来的蓝图，并一起公开探讨他们之间不同的意识形态及其影响，例如是否主张将某些关键行业国有化。得益于此，那些可能导致国家分裂的潜在分歧和差异得到了缓和。

也许曼德拉作为系统领导者最具代表性的例子是（推动建立）真相与和解委员会（Truth and Reconciliation Commission）。这项激进的创新行动把南非的白人和黑人聚集在一起，致力于调查南非种族隔离期间人权事件的真相，抚平心中的怨恨和创伤，共同塑造国家的未来。这一切起源于一个简单的想法，就是让受害者和施害者面对面坐在一起，讲清真相，并互相给予谅解。这不仅是人类文明进步的深刻表达，也是产生和创造集体领导力的契机。事实上，如果没有像德斯蒙德·图图（Desmond Tutu）大主教和前总统德克勒克（F. W. de Klerk.）这样的领导人，这个过程就不可能实现。

而且更重要的是，这一过程让数千名参与者挺身而出，共同为南非创造了一个新现实。这样的过程体现了领导力的古老意涵，在印欧语系中，“领导”的确切的意思是跨越阻隔和界限，抛弃任何可能限制前行的东西。我们所在的当下比历史上的其他任何时候都迫切地需要这样的系统领导者。

气候变暖，生态系统遭到破坏，水资源短缺，青年失业，贫困，社会不公，我们面临着许多现有机构及其自上而下的权威体制无力顾及的系统性挑战，这些挑战需要不同组织，部门甚至国家进行前所未有的合作。

▲全球生态环境面临严峻挑战

因为感知到这种需求，在过去十年里，无论是当地、区域性或全球性的层面都出现了无数的协作举措， 但大多数铩羽而归，原因之一是他们未能在合作组织内部和组织之间形成集体领导力。

本文旨在分享我们学习到的，系统领导者如何促成集体领导的相关知识。我们希望揭开系统领导者的神秘面纱，并揭示如何成长为一名系统领导者。

当我们谈论像曼德拉这样的领导者典范时，我们通常倾向于强调这些人多么特殊，令常人难以企及。但我们有幸与许多像曼德拉一样的系统领导者合作，这样的经验让我们相信，这些人有着共通的核心能力，而这些能力是可以被开发和培养的。

虽然位高权重也很关键，但我们看到在普通职位上工作的人们也扮演着系统领导者的角色。正如罗纳德·海菲兹（Ronald Heifetz）在其关于适应性领导力的作品中表明的那样，这些领导者会改变现有条件，条件的改变让那些原本遭遇难题的人，在集体学习中取得进步解决问题。

最重要的是，我们通过观察系统领导者的个人发展过程来学习。这不是一项简单的工作，而且那些取得进步的人对自己的学习和成长有着特殊的承诺和投入。了解他们成长的必经之路，能够让我们看清这些承诺和付出，并阐明系统领导者并非是少数的“天选之子”。

在更普遍的文化背景下，人们仍然坚信个人英雄主义式的领导者。但今天，许多人正和我们一道在世界各地不同环境中尝试培养集体领导力。

这种对新型领导力的探索可以加速我们共同了解系统领导者的进程。我们现今面临的问题规模如此巨大，所有人都能看得到却看不清。毫无疑问，我们才刚刚开始学习如何催化和引领与这些问题规模相称的系统性改变。

01

系统领导者的核心能力

虽然个人性情与风格千差万别，但真正的系统领导者有着非常相似的影响力。他们都致力于顾全大局，这样的风格影响着他人，日久天长也培养了其他人的全局观念。他们能够透过与自己截然不同的人的视角审视现实，从而鼓励他人更加开放。

另外，系统领导者通过深度倾听构建关系，建立信任和协作网络，在合作的基础上取得蓬勃发展。他们不会坐等一个万无一失的计划出来之后才着手去做，而是让大家边做事边学习。

事实上，系统领导者最大的贡献之一可能是他们的“无知”，他们会问看似答案显而易见的问题，以表明他们学习的态度和开放包容的心态，并最终带来进一步的改变。

随着这些系统领导者的出现，原先两极分化和死气沉沉的状况变得开放，曾经棘手的问题如今被视为创新的契机。被动解决短期问题能够和长期的价值创造互相平衡。随着人们发现他们自身及其所在组织的成功取决于在他们所属的更大系统中创造福祉，组织的自身利益得到了重新定义。

系统领导者有三种核心能力可以促成集体领导。

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第一种能力是全局观

在任何复杂环境中，人们通常会从自身利益出发关注问题。所以大家经常为谁的观点是对的而争持不下。因此帮助人们看到超越个体的立场，看到全局，建立对复杂问题的共同理解至关重要。这种理解使参与合作的组织能够共同开发出一种他们中的任何一方都未曾意识到的解决方案，并致力于维护整个系统的健康，而不仅仅是头痛医头脚痛医脚，治标不治本。

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第二种能力参与促进反思和构建更具创造性的对话

反思意味着重新思考我们认为理所应当的那些假设，并了解我们固有思维模式的局限。深入的共同反思能使组织和个人真正“听见”不同的观点，是让彼此在情感和理智上接受对方的关键步骤。在这个缺乏信任的时代，网络领导者的这种能力是建立信任的关键步骤，能够促进集体创造力的生成。

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第三种能力将集体的共同关注从被动解决问题转移到主动开创未来

变革通常始于不尽如人意的现状，但有策略的系统领导者会帮助人们憧憬未来，而不仅仅停留在对已有问题作出被动反应。这种转变是一个循序渐进的过程。领导者会帮助人们表达他们更深层次的愿望，并在共同取得切实成就的基础上建立信心。这种转变并不能只靠建立鼓舞人心的愿景，而往往必须面对目前令人难以接受的困难状况，因此要学习如何利用愿景与现实之间的张力，启发大家想出新的做法。在组织学习的相关文献和工具包中，已经有很多关于上述领导能力的内容。但这些内容大多数仍不为人所知，即便那些参与协作以推动系统变革的人对此也是一知半解。

02

成为系统领导者的必经之路

多年前，我们的导师，汉诺威保险公司的首席执行官，威廉·奥布莱恩（William O’Brien）曾经提出一个重要问题。他问，“许多商界领袖都认同诸如有远见、有方向感、支持员工成长以取得业绩增长等理念，这些理想和目标受到了如此广泛的分享，为什么真正做到这一步的组织却如此罕见？”

奥布莱恩的答案很简单：“我认为这是因为很少有人理解要建成一个这样的机构或企业到底需要什么样的投入。”我们相信这一观察也同样适用于正在寻求建立合作性网络组织以带来系统性变革的新兴系统领导者。

在观察人们成长为系统领导者的过程中，我们反复了解到成长所需的投入以及新兴系统领导者成长之路上的重要关卡。

这些关卡并不能决定整个旅程，但它们是旅程开始的必要条件。有的人可能对系统领导力了解颇多，也能侃侃而谈，但如果不愿意亲自走过这些关卡， 他们不太可能在实现愿景方面取得很大进展。

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调整关注点

看到系统外在表现的问题也正发生在系统内部，并理解两者如何息息相关。如果继续沿用现在的做法，只是做得更努力或更巧妙不太可能产生非常不同的结果。真正的改变始于认识到我们就是我们想要改变的系统的一部分。我们想要战胜的恐惧和不信任也存在于我们的内部——愤怒、悲伤、怀疑和挫折也同样如此。如果我们不改变行动背后的潜在意识和思考方式，我们的行动不可能变得更加有效。

洛卡（Roca, Inc.）是一家1988年在波士顿建立的社区青年发展组织，它专门跟那些“臭名昭著”的青年们一起工作。该组织的许多工作人员都是前帮派成员，但他们现在穿行在大街小巷，帮助仍在混帮派的青少年改邪归正。

2013年，在洛卡为获得假释和有犯罪前科的边缘青少年人群设立的项目中， 89％的人没有再被逮捕，95％的人通过了假释的考验期，69％的人没有失业。基于项目的良好效果，2013年马萨诸塞州政府以发行社会影响力债券（social impact fund）的形式为洛卡提供了2700万美元资金，由洛卡设计并执行让受刑青年出狱后免于再犯的项目，债券投资人获得的投资回报将取决于项目的最终效果。

洛卡成功的关键在于它有能力与青年人建立带来根本性变化的关系。它通过坚持不懈的与这些青年人互动及建立关系来实现这一目标。“我们的首要工作就是出现在孩子们面前，”创始人兼首席执行官莫莉▪鲍德温（Molly Baldwin）说。“事实上，他们许多人的生活中从来不曾有过始终如一、值得依靠的人。” 

“出现在孩子们面前”是指采用诸如“和事圈（peacekeeping circle）”之类的流程，这来源于美国原住民的传统实践，洛卡将这个古老的方法运用于街头犯罪、量刑、假释等不同场景。这种做法首先要让与场景相关的所有关键人物都进入一个圈子，然后向彼此打开心扉，说出最真切的想法。这个圈子背后的核心思想是困扰个体的因素也同样影响着社区，两者都需要得到治愈。“在和事圈中我们学会了深入地互相倾听，”洛卡青年工作者奥马尔·奥尔茨（Omar Ortez）说，“你会发现问题并不只是个人的问题，而是我们所有人的问题。” 

不过建立这样的“和事圈”并非易事，鲍德温本人也深有感触。15年前，在洛卡的第一次“和事圈”训练中有四十个人到场，包括年轻人，警察和监狱管理人员，社区成员和他们的朋友。鲍德温回忆道：“在讨论进行到一半的时候，火药味已经很浓了。人们在尖叫，孩子们都在骂脏话，每个人都说，'你看看吧！这样的讨论根本没用！'。目睹会议的失败极其痛苦，但最终我明白了，我在其中扮演的不是一个“维和”的角色。我并没有致力于推动团结，而是在制造分裂。我深深地意识到，我总是在用把“我们”和“他们”分裂对立的方式思考问题，这样的思考方式也影响到了机构的运作方式。继续坚持‘我是对的，你错了！问题在你，而不是我们，因为我们更高尚！'阻碍了我们帮助别人和改善情况的能力。

在他们的著作《引领新兴未来》中，奥托·夏莫和凯特琳·考费尔（Otto Scharmer and Katrin Kaufer）描述了改变系统所需的三种“开放性”：思维的开放性（去挑战我们认为理所当然的假设），心灵的开放性（拥抱脆弱，真正聆听彼此的观点），以及目标的开放性（不要执着于预先设定的目标和议程，看清实际需求和潜在可能性）。

这三种开放性指出了大多数变革努力的盲点，这些变革通常基于严格的假设和议程，并且未能看到系统的变革最终取决于处于系统之中的、塑造这些系统的人被改变。许多其他想要改善现状的努力失败了，因为他们的领导者不能或不愿意接受这个简单的事实。鲍德温的系统领导者之路始于她愿意面对自己的偏见和缺点（以及这些缺点如何限制洛卡工作的有效性）。她的开放为整个组织逐步奠定了开放的基调。

今天，这种开放思想，心灵和目标的意愿已经远远超出了洛卡这个机构本身，因为该组织已经演变成帮派、警察、法院、假释委员会、学校和社会服务机构之间互动的关键节点。实际上，洛卡的许多重要盟友都是其所在社区的警察部门。对于经常将警察视为敌人的社会活动家们来说，达成这样的局面并非易事。

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转换策略

开创可以改变的空间，催生集体智慧|没有成效的领导者试图改变现状，系统领导者专注于创造条件让改变发生，最终使变革持久自足。随着我们继续分析复杂合作行为成功的先决条件，我们会越来越认识到这种策略重点的微妙转变，以及学习创造变革空间所能带来的巨大能量。

对于达西·温斯洛（Darcy Winslow）来说，成长为系统领导者的过程始于1998年，当时她负责耐克的高级研究部，正在审阅一份耐克顶级跑鞋中化学成分的毒理学分析报告。她说，“检测结果显示我们的产品和工艺中含有已知毒素以及可能带来风险的许多化学物质。令人惊讶的是，我们的产品副总裁得知结果后，询问我们他该做些什么。我们原本以为他是该业务的负责人，应该知道该做什么。但过了一段时间，我们明白了，这些化学物质的存在是由产品成本、功能、设计和选材等许多复杂选择决定的， 真正的问题变成了，‘谁能够，并且应当带领大家解决这个涉及多个部门的复杂问题？”

在接下来的几个月里，温斯洛突然顿悟了。她说，“耐克创造产品” ，“我们的第一箴言是'创新是我们的本性。'（因此如果要带领大家解决问题），必须接触的人就是设计师。虽然耐克当时约有25,000名员工，但设计师只有大约300名，如果有5％-10％的设计师愿意做出改变，这意味着我们最开始只需要15到30个设计师的支持。突然之间，建立一个初始的核心团队似乎并不那么令人生畏。所以我开始去敲设计师的门。“温斯洛带着报告， 向设计师们展示结果，询问他们的看法。温斯洛说：“两分钟之内就能判断出这个人是否被触动，愿意一起做点什么”，“如果他们不愿意，我就继续敲别人的门。如果他们要一起做事，我会请他们参加第二次会议。”

在与设计师沟通的过程中，温斯洛也找到了窍门：“如果你跟一名好的设计师说某件事是不可能的——比如，没有胶水就做不出世界级的跑鞋——他们会因为这种挑战而非常兴奋。”在两年内，温斯洛召集了400个设计师和产品经理，召开了为期两天的讨论会，与高级管理层及顶尖的可持续发展专家共同探讨了可持续设计的概念。这个会议引发了耐克内部的产品革命。

如今，耐克的努力激发了整个运动服装行业在废弃物排放，禁止使用有毒有害物质，节水和能源利用方面的集体领导力。例如，由绿色和平，耐克，彪马，阿迪达斯和新百伦等联合倡议的“危险化学品零排放联合路线图”旨在系统地识别运动服装行业价值链中的危险化学物质，从中国开始，逐步在全球实现危险化学物质零排放。（温斯洛于2008年离开耐克，现任系统变革学院执行总监。）

我们对创造变革空间的必经之路的理解仍然进度缓慢（学习曲线仍然陡峭），但它的重要性不仅仅在开启集体协作上，还体现在最终可能由此产生的结果上。

几年前，本文作者之一约翰·卡尼亚与他人共同撰写了一篇文章，文中描述了集合影响力及其五个必备条件。采用集合影响力举措可以在更广泛层面取得进展，当我们研究和观察有效的集合影响力举措时，在五个条件之外，我们看到严格遵循利益相关者参与流程，随着时间的推移能够产生出未曾预见过的集体智慧。

系统性变革需要的不只是数据和信息，它更需要真知和智慧。系统动力学方法的创始人杰伊·弗雷斯特（Jay Forrester）奠定了我们对系统思维方法的理解。

他指出，复杂的非线性系统常常表现出“违反直觉的状况”。他通过引用大量的政府干预措施来说明，虽然有些措施在短期内让一些可衡量的问题和症状得到改善，但最终却恶化了更深层次的问题。例如，增加城市警务可以让犯罪率在短期内下降，但没有改变源头性的贫困问题，最终导致长期监禁率的恶化。

另一个系统思想先驱拉塞尔·阿科夫（Russell Ackoff）认为，能够将具有长期和短期影响的干预措施区分开来是一种智慧。

那么进一步的问题是，在实践中，（仅仅具有这样的区分能力还不够），如何能够顶住压力，避免进行低影响力的、治标不治本的症状式干预？

像鲍德温和温斯洛这样的系统领导者明白，集体智慧不能事先通过计划来建立，也不太可能源自那些坚持按照既定计划推动变革的领导者。

相反，系统领导者努力创造空间，让那些与议题息息相关的人们聚在一起说出真相，更深入地思考真实情况，通过持续的行动与反思的循环，探索超越大众思维的选择，寻求更有影响力的变化。真正复杂的问题没有简单的答案，系统领导者却能创造条件让集体智慧逐步成熟， 随着时间的推移，新的思维、行动和存在的方式也会产生。

对于那些刚接触系统领导力的人来说，在计划之外创造空间似乎是被动的甚至是软弱的表现。对他们而言，强有力的领导力就是按计划执行。当然，计划是必要的，但如果不够开放，人们可能会错过新生发的可能性，就像一个水手坚持于他最初拟定的路线，却不去适应风向的变化。

更重要的是，有意识地创造计划外的空间，让人们理解真正的问题，参与议程透明的会议， 会产生一种非常不同的能量，让人们全心全意地投入你的计划。

当温斯洛去找设计师时，她带着基础数据和明确的问题，“你怎么看待这个，我们该怎么办？”她成功建立了一个出色的合作网络，参与人投入合作超过15年，其产生的影响力涟漪仍在蔓延，这样的结果始于基本战略的转变。系统领导者明白计划和计划外的空间是领导力相辅相成的要素，二者不可或缺，但更需要的是两者之间的平衡。

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实践，实践，再实践：所有的学习都要付诸于实践，但实践本身必须是发展性的

不同的利益相关方之前不曾合作过，彼此的心智模型有差异，目标也不尽相同甚至互相抵触，把他们聚集在一起是一项高难度的工作。完成这样的工作仅凭善意是远远不够的，更需要的是技能，而技能只能从实践中来。每个人都想获得系统性变革的工具，但是很少有人愿意有规律有原则地使用这些工具，来提升自己和他人的能力。

这就是像鲍德温和温斯洛这样的系统领导者永远不会停止实践的原因。他们不断实践如何帮助人们看到被已有心智模型遮蔽的更大的系统，如何建立不同的对话模式以促进真正的参与和信任，如何感知新生发的可能性，以及如何帮助集体将努力的重心从问题应对调整到释放集体创造力上。这种实践需要遵守一定的规则，更需要内外兼修。

幸运的是，在过去几十年中，各个领域出现了丰富的工具，用于开发核心的系统领导能力。重要的工具有两个功能：它们既产生实际的作用，又影响着人们思考和看待世界的方式。

正如发明家巴克敏斯特·富勒（Buckminster Fuller）所说，“如果你想改变一个人的想法，还是放弃吧。你无法改变别人的想法。（但如果）给他们一个工具，随着时间的推移，他们会有不同的思考方式。“

以下是部分工具的示例，以及如何应用它们来发展核心领导能力。

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看到整体系统的工具

让人们“见树又见林”的工具整合了多个利益相关方的不同心智模型，在此基础上建立（对问题）更广泛更完整的理解。首先，从简单的问题开始，例如温斯洛会问“你们知道我们的产品中含有什么吗？”对于教育工作者来说，最初的问题可能是“孩子在校外会发生什么？”然后，在初步问题的基础上进行延伸，绘制系统图，对利益相关者之间的实际连结和相互依赖关系进行视觉呈现，呈现的结果会远远超出他们的一般假设。

例如，在一项旨在改善达拉斯儿童哮喘现状的计划中，医生、医院管理者、社区机构、保险商、城市卫生部门、宗教组织、建筑环境管理人员、慈善家和公立学校共同组成指导委员会，绘制出了儿童健康系统图，他们都是系统图中的一份子。这项计划的领导者首先达成了共识：为了获得完整的视角，他们需要了解所有这些利益相关者对儿童哮喘的不同看法。而且确实在最初的商谈中，每一方对造成哮喘的原因，以及更有效的解决方案的看法都不尽相同。

最终该团队开发的系统图，让所有参与者更好地了解整个系统。系统图让每个专业人员看到他们本职工作中一些容易被忽视的因素，正是这些因素影响了儿童的健康状况。最终，该小组创建了所谓的“哮喘健康方程式”，将系统图中的洞见转化为一系列插图。插图内容包括触发哮喘的原因，哮喘管理实践以及促进哮喘儿童治疗效果所需的家庭和社区领导力。

这张系统图帮助临床专业人员了解到，除临床干预外，家庭和社区也会对哮喘的治疗产生很大影响。这张图也帮助非临床专业人士，如学校和公共住房管理人员，更清楚地看到他们的工作如何与医学界的行为紧密相连。

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促进反思和生成创造性对话的工具

促进反思和生成创造性对话的工具旨在帮助面对复杂问题的群体放慢脚步，留足空间以验证他人对复杂问题的不同解法。这样的工具允许组织和个人质疑、修改、更多时候暴露其潜藏的假设。洛卡的“和事圈”，温斯洛的对话访谈就使用了这样的工具。

我们经常看到系统领导者使用的另外两种工具是“同伴影子学习法”（peer shadowing）和“学习之旅”（learning journey）。

可持续食品实验室创建时曾用过这两种工具。

可持续食品实验室是由70多家世界上最大的食品公司和全球及当地的非政府机构构成的网络。他们的共同目标是让“可持续农业成为主流”。

从2004年开始，乐施会，联合利华和凯洛格基金会作为初始召集人，由食品企业，社会组织和环保非政府组织的30名高级管理人员组成的团队在彼此的组织中度过了一段时间，组队参观整个食品系统中他们从未见过的那些环节。企业高管访问了农民合作社，社会活动家了解了跨国食品公司如何运营。

“这在我们日常忙于关注任务及其结果的情况下是不可能发生的”，联合利华董事会和食品实验室创始团队成员安德烈·范·海姆斯特拉（Andre van Heemstra）说。渐渐地，随着商业和非政府组织合作伙伴的互相了解逐步加深，他们之间的认知冲突变得越来越少，而不同观点碰撞产生的力量也越来越强。“我们看世界的方式的确不同，但这是我们最大的优势，”来自企业的一位参与者如此谈论这一年的历程。

如今，该实验室已成为强大的合作项目孵化器，例如公司和非政府组织共同学习如何根据农业社区和生态系统的健康状况管理全球供应链并使之长期可靠。另外，像学习之旅这样的实践经常被定期纳入项目和聚会之中。

嵌入在“和事圈”，“对话访谈”，“同伴影子学习法”和“学习之旅”等工具中的是一种严谨的观察和深层对话方法，称为“推理阶梯”（Ladder of Inference）。

“推理阶梯”让系统领导者从他们之前注意到或不曾注意到的信息出发审视他们得出的结论，帮助他们更密切地关注无意识的假设如何塑造着观念和理解。

“推理阶梯”调整了行为改变的路径：（之前的行为）把主观假设当作现实，改变之后则需要辨别实际情况以及人们理解这些状况的方式。温斯洛称“推理阶梯”为“变革领导者通过深层倾听建立合作网络的重要工具”。

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从应对未来转向共创未来的工具

提高能力，由应对转向共创，要坚持不懈地提出两个问题：我们真正想要创造的是什么？今天的现状如何？

这种创造性的张力，即愿景与现实之间的差距，就像在两根木棍之间伸展绷紧的橡皮筋，会产生巨大能量。帮助自己和他人产生和维持创造性的张力是系统领导者的核心实践之一。

肯定式探询峰会（Appreciative Inquiry Summit）是我们看到的一种实现创造性张力，协助大型、多利益相关方倡议行动的范例。2010年开始的一项计划利用肯定式探询峰会将警察、基层倡导者、法院、缓刑官员、国家相关机构和私人机构，教育、医疗保健和慈善机构聚集在一起，改革纽约州的少年司法制度。一开始，几乎没人认为有可能让这20个利益相关者达成一致（实际上，其中一群人正在起诉另外一群人）。因为从来没有人将他们聚集在一起以来一场真正的对话，去探索他们可能共同期待的愿景。

肯定式探询峰会一开始，先鼓励参与者集体想象“纽约州的累犯率已经成为全国最低，纽约州的少年司法制度是全国其他社区的典范。” 通过集体想象这样引人入胜的未来，参与人受到了鼓舞，最终他们奇迹般地达成可以共同为之努力的两个目标：一是改善公共安全，二是更有效地让曾经和国家司法系统打过交道的少年改过自新。

在十个月内，该小组将这两个目标完善成一个成熟的改革计划。一年后，这项改革计划的部分内容被州长采用，并通过立法，在全州各地的社区推出。改革三年后，纽约州的少年犯罪率没有增加，而国家少年司法系统中的纽约州少年犯记录减少了45％。许多最初参与的人都认为肯定式探询峰会是一个开创性的、扭转局势的事件。肯定式探询峰会把人们汇聚成由不同机构和个人构成的合作网络，从此以后，相比对过去念念不忘，激动人心的未来更让他们兴奋和向往。

这个例子再次印证了我们的观察。从问题解决模式转向创造未来的基本思路并不复杂，但影响却很深远。

“作为管理者，我们都是很好的问题解决者，”温斯洛说。“但依赖于问题解决模式很容易导致我们疲于应付不想做的事情，这样的做法无法挖掘出人们的热情和想象力。人们对自己所希望的、真正关心的事情会产生巨大的动力和能量，利用这种能量可以超越'非此即彼’的割裂心态”。

我们还观察到，想让集体创造力的培养最有效，我们还需要帮助人们看到更大的系统，促进反思，并进行不同性质的对话，这些诉求都能在肯定式探询峰会中被实现。

最后，系统领导者在使用上述学习工具时，要始终关注实践团队的组成和特征。工具只有在开放地对待自身发展的人手中才能真正有促进作用。

但是你很可能遇到一个非常开放然而没有力量采取行动的团队，或者有的团队执行力很强却不够开放。没有一个团队是完美的。这就是为什么系统领导者永远不会停止探索找到正确的团队成员的艺术。

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成为系统领导者的准则

显然，成为系统领导者的道路并不简单。与任何艰巨的任务一样，记住一些简单的准则很有必要。

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干中学

系统领导者的成长永无止境。要想成功，必须将成长路径融入到工作本身中去。虽然培训和其他间歇性的干预有其效果，但如果能纳入到可以促进持续反思和协作的工作文化中，将会发挥更大作用。

大多数组织都被手头的任务所消耗，还有一些组织则花费大量资金在员工发展上却收益甚微。原因通常是对工作本身如何具有发展性缺乏清晰的愿景。这意味着组织应该通过嵌入式开发实践实现员工发展（如洛卡的“和事圈”或可持续食品实验室的“学习之旅”），并采用一种变革模式，将产出、流程以及员工的发展结合起来。

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在倡导和倾听之间找到平衡

任何变革都需要热情的倡导者。但是，倡导者经常囿于坚持自己的观点，而无法有效地与持不同观点的人达成合作。这就是为什么有效的系统领导者需要不断培养他们的倾听能力并且愿意去探询与他们意见相左的看法。

在探询中领导说起来很容易，但对于充满激情的倡导者来说是一个艰深的成长旅程。随着协作网络的复杂化，他们要学会如何将倡导和探询的平衡制度化。

例如，可持续食品实验室拥有许多充满激情的倡导者。当认识到热情地倡导可以使其他人处于守势，忙于辩护自己的观点（即使他们很可能同意他人倡导的内容），实验室的非政府组织和商业指导委员会宣布，所有的主要会议都将是“推销禁区”，要把这些会议当作一起思考的安全空间，而不是仅仅为了寻找合作伙伴加入自己的计划。

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争取跨界合作

与跟我们背景和观念相似的人一起工作常常令人感到最为舒适。但是，只在舒适区内行动，永远不会让系统变革所需的行动者都参与进来。

洛卡项目中的警察对于社区活动家而言，跨国食品公司对于可持续食品实验室的创始人而言都不是舒适区内的合作伙伴，（但却是项目成功的关键利益相关方）。跨越边界总是挑战重重，但可以获得巨大回报。“创新通常来自于从不同角度看待系统”，温斯洛说。

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不要拘泥于计划

系统领导者需要策略，但最有成效的领导人会学着“跟着能量”走，在意外的路径和机会出现时舍弃他们原本的策略。

在可持续食品实验室的网络中，许多公司先前对可持续农业几乎没有任何承诺和投入，直到系统领导者非常巧妙的帮助他们看到更大的图景，而这些公司后来也成为了可持续农业领域的领军者。

在某个案例中，负责人想通过在企业内部倡导“扶贫”来推动农业社区的可持续发展，但这项举措几乎没有取得任何进展。当这名负责人与公司副总裁谈论农村贫困人口的困境时，他表示很同情，但回答说这是慈善机构的工作，建议她联系公司的企业基金会。

幸好一位同事指出，其实公司老板对重要产品长期供应问题的担忧与她的想法有一致性。于是她（放弃了原先的策略）转而向副总裁展示，如果公司不对农业社区的整体福祉进行投资，将很可能导致无从采购关键食品的原料。副总说，“当初为什么你不直接告诉我，如果我们不扶贫，我们就无法生产出产品？“

今天，该公司成为了可持续食品供应链创新的全球领导者。她说，“一旦我不再局限于对穷人权益的倡导，我发现可以通过帮助公司管理层解决问题来实现我的目标。”

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构建自己的工具包

系统领导者应该了解如今各式各样可用的工具和方法，它们规模庞大、而且数量不断增长。我们的工作，需要从各个地方借鉴工具，包括这篇文章中提到的，系统思考和组织学习的五项修炼、U型理论、“感知存在”、肯定式探询、变革免疫（分析法）、洛卡的“和事圈”，以及里奥合作伙伴的的变更实验室和情景规划。

最近，我们中的一些人已经开始把这些工具整合起来，以提供更加系统化的集成工具包。但要记住，构建工具包不仅仅是把箭放在箭袋里，而是要通过符合规则的学习，日久天长，最终成长为一名弓箭手。

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与其他系统领导者合作

增强能力，成长为更有效的系统领导者是一项艰苦的工作。只有在压力和困难的环境下，系统领导力才能得到培养和提高。即使是最成功的系统领导者，认为自己可以独自承担一切也是极其天真的想法。

我们不曾看到任何系统领导者能在没有合作伙伴的情况下取得广泛成功。你需要那些认同你的愿景，帮助你应对艰难变化和挑战的合作伙伴。

同时，你还要关注自己个人的发展，平衡工作任务、反思、行动和沉默的时间。你需要与处于不同发展阶段的同事进行交流。在紧迫感和时间压力下，你也需要协助，帮助你让意向不到的状况浮现出来。和其他的系统领导者共事能减轻你的负担，在需要的时候，他们可以让你放慢脚步，增加你的耐心，以更稳健的步伐来促成系统性的变革。

04

曙光苏醒

我们相信系统领导力对于我们现在生活的时代至关重要，但其背后的想法实际上非常古老。大约2500年前，中国哲学家老子的观点雄辩地表达了促进集体领导的重要性：

太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓“我自然”。

今天真正的问题是，现实中是否可能及时出现数量足够多，技艺精湛的系统领导者来帮助我们应对令人生畏的系统性挑战？我们认为有理由感到乐观。

当我们发现社会中许多核心挑战之间的相互关联愈发明显，越来越多的人正试图采取系统性的方案。虽然尚未有足够多的人能够意识到系统性方法和集体领导其实是一体两面，但是实用性的技术积累正逐步完善。

其次，在过去的三十年中，支持系统领导者的工具有了非凡的扩展，我们在本文中已经提到了其中一部分。我们观察到在许多情况下，有着正确的开放精神，在合适的时机， 运用正确的工具和战略，可以大大提升利益相关者创造集体成功的能力。随着重心从问题解决向创造变革空间的转变，出现了与所解决问题的复杂性规模相当的协作网络，以前棘手的情况会逐步缓和。

最后，人们依然极其渴望明确变革的的真正过程。这也是像曼德拉这样的人会产生巨大共鸣的原因。人们常常怀疑用于解决我们最困难问题的策略太过肤浅，无法深入解决这些问题。这很容易导致宿命感，绝望地认为我们的社会，生物，经济和政治制度将继续朝着混乱和功能失调的方向发展。但它也可以使人们更加开放以寻求新的途径。

与几年前相比，我们发现今天许多人正在探索一些新方法，这些新方法不再停留在表面，而是点燃和指导更深层次的变革。因此本文所述的组织和项目取得的成功源于人们越来越意识到变革的内在和外在方面相互关联。随着我们继续觉醒，将会出现越来越多促进集体领导的系统领导者。

原文刊于：斯坦福社会创新评论2015年冬季刊原标题：The Dawn of System Leadership作者：彼得·圣吉（Peter Senge）是麻省理工学院斯隆管理学院组织学习中心的总监和高级讲师。他还是国际组织学习协会（SoL）的创始主席和系统变革学院的联合创始人。圣吉是《第五项修炼》一书的作者，也是《体悟当下》、《必要的革命》、《第五项修炼·实践篇》和《学习型学校》等书的合著者；哈尔·汉密尔顿（Hal Hamilton）是可持续食品实验室（Sustainable Food Lab）的总监，也是系统变革学院（Academy for Systemic Change）的联合创始人。他曾担任可持续发展研究所和可持续系统中心的执行总监；约翰·卡尼亚（John Kania）是FSG咨询公司的董事会成员兼董事总经理，负责公司的咨询业务。卡尼亚是《斯坦福社会创新评论》的博客作者，并在刊物上发表了多篇文章（如“集合影响力”）。

专题回顾

"集合影响力x跨部门合作”专题系列文章：

12、《变革不再仰仗个人英雄，时代需要“系统领导者” 》（见本文）

13、《跨部门领导力的基本技能》

14、《塑造2015年后世界的全球合作伙伴关系》